电信运营商移动互联网业务从出生到壮大，相当长一段时间内都需要企业在资源上的孵育与扶持，直到其形成成熟、稳定、可自我驱动的核心竞争力。这往往是一个漫长的过程，其间移动互联网业务不可避免地要“借用”企业既有资源，包括既有的品牌资源以便于移动互联网业务大规模推广、既有的渠道资源以便于移动互联网业务大规模售卖、既有的客户规模资源以便于开展移动互联网业务交叉营销、既有的流程资源以便于移动互联网业务快速交付等等。
事实上，当电信运营商选择某些移动互联网业务作为转型战略的突破口的时候，其决策基础大多建立在对既有资源优势充分利用的基础上。尽管在资源的“借用”过程中，移动互联网业务必须时刻警惕传统业务带来的路径依赖，但是也不可能激进地切断与传统业务的一切联系。离开了传统业务多年所形成的成熟稳定资源的土壤，很难想象移动互联网业务能独立地规模化发展壮大。
没有人在口头上否认移动互联网业务与传统业务协同发展的益处与重要性，但是，在具体的运营实践中，两者的资源争夺矛盾是如此的剧烈与明显，这已经严重地阻碍了电信运营商综合竞争力的完整发挥，也非常不利于移动互联网业务的成长壮大。
从微观的角度出发，以处于整个运营体系最前端的营业员或客户经理为例，他们的时间资源往往分配在传统业务销售、移动互联网业务销售、客户服务等几个方面，或者说，这些一线人员的时间资源为这些方面所争夺。例如，一个典型的营业员的日常时间一般为客户缴费、业务变更、业务咨询与办理、新话音套餐促销、新业务促销、终端或网卡产品推广所切割占据。从各类业务的角度看，渠道资源是企业内部的公共资源，各类业务都会竞相地争夺这些公共资源为“我”所用，这种对于渠道公共资源的使用争夺大多通过考核、指令要求、督促检查等方式体现，并集中地在一线人员的时间争夺中表现出来。对于一个营业员或客户经理来说，他在每分钟做什么都是一个选择问题，他选择的依据取决于哪种业务的考核权重高、对他所在的团队整体业绩影响大。一般来说，由于传统业务的收入占比高，所占指标多且权重大，在企业内部的话语权强，自然就会在对微观个体的时间份额争夺中占据上风。造成资源有意无意继续向传统业务倾斜的另一个现实原因在于，传统业务往往是客户必需的标准商品，售卖难度相对小。而移动互联网业务往往是客户非必需的小额新型商品，售卖难度大、消耗时间长且单笔业务收入少。在种种因素驱使下，带来了移动互联网业务在售卖过程中的微观驱动力显著不足。随着全业务运营与3G的到来，电信运营商的业务越来越多，这种微观资源争夺战将会长期持续下去。
从宏观的角度看，以资源配置优先级为例，也可以明显看到移动互联网业务与传统业务之间的资源矛盾。一个企业对于各类业务的典型资源配置模式，一般与各业务的当前收入、利润贡献紧密挂钩。由于传统业务在相当长时间里还要扮演收入、利润贡献主力军的角色，而移动互联网业务在相当长时间里的收入贡献与利润贡献还只能是个小角色。在这样的状况下，自然会形成在企业内部事实话语权与影响力的失衡，也自然会影响到在资源配置过程中移动互联网业务的资源配置相对比例较低。这样的失衡状况，还往往由于移动互联网业务的一些特定特征而进一步被放大。例如在移动互联网业务当中，个人客户基于移动社区化的后向广告收费业务、家庭客户的综合信息业务的收入与投入之间往往存在明显的迟滞现象，也就是由于这些业务的商业拓展模式相对复杂、商务周期相对较长、形成规模收益的速度相对较慢，会使最高决策者在权衡考虑各业务单元利润贡献与资源投入配比关系的过程中，带来很大的压力与犹豫，这加剧了移动互联网业务在资源争夺中的不利处境。事实上，在企业经营管理行为中，资源的配置争夺不仅表现在财务预算中，还表现在后台支撑系统的开发优先级方面、表现在主要企业领导的注意力与时间占用方面、表现在企业其它配套体系的支持主动性与积极性方面、甚至表现在企业内部会议的发言次序方面，这些看似微妙的现象，其实往往更深刻地反映了移动互联网业务的真实处境。
移动互联网业务与传统业务难以协同，甚至产生矛盾，其深层次的原因还在于：
第一，电信运营商在全业务运营与3G时代的业务发展，会呈现出移动互联网业务增长和传统业务微增乃至萎缩的态势。随着电信传统业务空间逐渐饱和，必然带来资源的紧张，在这种情况下，双方对于预算分配、支撑保障优先级、一线员工生产时间的争夺将越来越激烈；
第二，移动互联网业务与传统业务在内部收入转移支付方面的矛盾会逐渐上升。移动互联网业务的售卖相当部分是通过与传统业务组合捆绑，形成综合业务包的形式完成销售，电信运营商随后会对客户购买的综合业务包进行帐务分拆，保证两类业务都能达到考核要求。在总收入水平相对宽裕的情况下问题尚不明显，但当总体收入吃紧的情况下，此类转移支付的分帐矛盾必然上升。
第三，移动互联网业务发展到一定阶段，在一定程度上需要以传统业务的收益降低为代价。在移动互联网业务发展初期，一般作为传统业务的增值品被搭售出去。但是在VOIP、互联网等替代性技术冲击下，话音与数据传输等传统业务的价值走低是必然趋势，这个时候在综合业务包内部，极有可能出现将传统业务作为增值品，来促进移动互联网业务的销售的模式。这种略显激进的打法，事实上在相当多国外运营商中间已经开始普遍出现，一般起始于当地运营商中的挑战者，其急于快速树立在移动互联网业务领域的全新领先形象，从而主动将话音业务贬值化填充到数据业务包中，主导运营商也往往随后被迫跟进。当此类现象出现后，电信运营商内部的传统业务部门与移动互联网业务部门的矛盾将进一步加剧。
第四，移动互联网业务在成长过程中所需的非传统的资源配置模式与考核激励机制也可能带来矛盾。在移动互联网业务成长初期，其收入的增长有时会伴随着亏损的增加，这是业务成长中的代价。但传统业务部门会对于公司把预算配置给带来亏损的业务表示质疑和不满。此外，为了发展移动互联网业务，当企业采取非传统的招聘、晋升和报酬方案的时候，并最终为移动互联网业务成功支付了相应奖金报酬的时候，如果对核心业务部门曾经给予过的资源支持、转移支付以及减收代价没有任何形式的补偿，势必会激发出强烈的不满。
第五，移动互联网业务所必需的独有运作模式、文化，以及外部的一些不当评价可能会加剧矛盾。移动互联网业务出于摆脱路径依赖的考虑，有的时候需要在组织结构、运作流程与文化特征方面显得与众不同，这容易在传统业务部门与移动互联网业务部门之间形成“我们对他们”的感觉。而外部的力量，例如媒体机构，往往更容易追捧被视为新兴事物的移动互联网业务，给予他们更多的光彩，这使得为企业贡献了多年的传统业务部门似乎遭受冷遇。一些给予大企业不灵活、缺乏创新性的评价也多由传统业务部门承受，这对传统业务部门是很大的伤害。而另一方面，移动互联网业务部门在相当一段时间内也需要承担非主流、边缘化、利润贡献小而不被重视的自卑感，这对他们也同样是一种伤害。这些心理上的对立使双方难以建立信任关系。
无论电信运营商的组织结构是按照业务、客户或是混合的模式设置，以上的各类协同难题普遍存在于电信运营商“传统强势部门”与“新兴潜力部门”的关系之中，这些难题已经对于转型中的电信运营商带来了实质性的伤害。例如，业界往往想当然地认为，理想中的全业务运营商，其核心优势来源于满足个人、政企、家庭客户整体通信与信息需求的融合解决方案设计。但事实上，这种设想中的融合优势未必能真正发挥出来，这很大程度上来源于以上所提到的种种协同难题。“传统强势部门”与“新兴潜力部门”各自拥有的资源如同自留地一样难以开放共享，糟糕的协同表现使全业务运营本应具有的威力大打折扣。再如，在电信运营商的移动互联网业务中，存在一个典型的现象是“一考就灵”，如果哪些业务被纳入到KPI考核之中，则一定会达到预期的目标，尽管这种达到可能只是报表数字上的。如果哪些业务没有被纳入到KPI考核之中，这些业务往往注定了被打入冷宫的悲惨命运，增长乏力、规模不大是它们的普遍状态。这种完全依赖于KPI考核的管理模式，其背后恰恰反衬出，按照正常的协作运营模式，根本不能保证移动互联网业务享受到传统强势业务所能获得的各类资源支持与足够的决策注意力，自然无力实现企业的战略转型寄托。
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