传统营销渠道建设不是一蹴而就的，即使建成也不是一劳永逸的，这是一个需要资金、人力、物力、长时间投入的过程。而互联网以其低成本、控制力强的模式，大大增加了企业低成本建立营销渠道的可能性，使企业既可以利用网络渠道销售，同时又可以利用网络渠道进行品牌建设。
在对零售商来说厄运连连且低迷惨淡的一年里，网上销售的持续火爆已成为一个亮点。但很少有企业能正确运用真正的多渠道零售。派瑞威行近日发布的研究报告认为，企业面对渠道的变革，新渠道的兴起，唯有主动出击，深入了解新兴渠道的特点，根据企业现状，选择适合企业的运营模式，通过专业的团队，合理的规划进行系统的运营，才能在渠道的变革中顺应市场潮流和趋势取得成功，为企业赢得新的渠道增长点。
派瑞认为，电子商务渠道的系统运营应该从做好以下几个方面入手：
第一，运营模式方面，电子商务渠道的运营有直营和代理两种模式可以选择。选择直营，企业可以获取更高的利润空间和更高的可控性。但同时也要求企业需要花更多的精力来管理电子商务渠道。代理制则可以让企业将运营交给代理商来操作，但相应会减少利润空间，并且其价格体系和渠道的受控性减弱。对于中小企业或非强势品牌建议由企业直营。
第二，团队的组建与管理方面，企业要做好电子商务渠道，需在公司整体的营销战略的指导下独立运营，组建一支具有战斗力的专业运营团队，进行系统的策划和精细化的管理。进行持续维护，对团队人员从项目经理到客服、设计、物流、售后等各个岗位进行系统分工和配合。
第三，做好财务预算。任何一个项目的运营，需要有合理的财务预算，从项目目标的设定到各项费用投入，如何确保目标的达成，如何控制营销费用，有一个系统的财务预算，让企业对电子商务项目有一个明确的计划和目标，才能在项目的运营过程中合理控制，做到心中有底。防止出现推广前期盲目投入，出现一点小问题后又全面否定，打起了退堂鼓，导致项目半途而废。
第四，需要合理的产品规划，电子商务的运营同样需要良好的产品组合。其一要对产品线进行差异化区分。以防止各类渠道的产品互相冲突。其二要考虑电子商务渠道的物流特点，采用整体泡沫、牛卡纸箱等各种适合快递的包装方式。
第五，广告传播方面，电子商务是一个半主动消费型渠道，消费者对某类的产品有兴趣或需求，而通过网络主动寻找。而企业要做的是怎样让消费者能更快更好的找到你的产品，并且产生兴趣最后达成购买。这就需要企业有一个好的传播系统。其一是要通过各类网络广告进行传播，让目标消费者快速找到你的产品；其二要通过精准的产品介绍来让目标消者对你的产品和品牌认可，最后达成购买。广告的推广要有针对性、阶段性、持续性和多维性，产品的介绍要考虑网络的特点，简单、明了，多用图片和视频，采用图文并茂与视频结合的产品介绍方式。
第六，价格体系的建立方面，电子商务渠道其最大的优势之一就是价格优势。但这让很多企业是又爱又恨。爱的是其巨大的购买力，恨的是破坏了其它渠道的价格。影响其它渠道的销售。这就需要企业从中做好平衡。如企业能做好价格体系的规范和渠道的区分是可以解决这个问题的。其一，电子商务渠道其价格定位不能太高也不能太低。同类产品既不能和线下渠道价格一样，也不能太低。除了采用产品区隔和适当降价外,可以通过增加增值服务,比如延长售后和保修期,增加赠品等方式提高其竞争力。相当于变相的进一步降低其价格。其二，必须统一所有电子商务平台的价格体系，对于加盟商必须通过保证金和授权书等方式控制其销售价格，对于不服从管理的加盟商须采用严格的管理措施进行清理。
第七，建立合理的团队激励机制，任何一个项目的运营，最后需要通过人来执行。而要有高效的执行力，最好的方法就是有一个合理的激励机制。各大企业的成功经验告诉我们，敢于给员工开高薪的企业是最具竞争力的企业。当然这个高薪是通过合理的机制创造出来的。要想马儿跑的快又不给马儿吃草的事情是行不通的。
在渠道运营过程中，常常会产生营销渠道冲突，这种冲突的产生，有各种各样的原因。派瑞公司经过各种形式的市场研究与分析，总结出以下三点原因：
第一类，渠道角色扮演的不同。在任何一种营销渠道之中，不同的成员总是扮演着不一样的角色。角色是对某一岗位的成员行为所做的一整套规定。当渠道成员的行为超出其扮演角色之范围，冲突便会产生。由于扮演角色的不同，成员之间可能会产生目标的差异。比如在苏宁家电连锁大卖场中，美的空调的目标是使其空调的销售量或是利润最大化，但苏宁由于经营着各种品牌的空调，而它所追求的目标又是整个卖场销量或是利润最大化。因此，若是厂商感到自己的品牌不被商家所重视，而影响到其目标的实现，这便会构成以后冲突的导火线。当然，因为上述两者差异，难免会产生决策上的重叠与争夺。"店大欺人"这一现象在这几年的渠道建设中呈现出愈演愈烈的状况，话语权的争夺让制造商与分销商冲突不断。
第二类原因是渠道中权责不明，再加上沟通不畅，会导致成员之间的感知偏差。因为在各种渠道内，厂商和分销商之间存在着各种各样的"三角地带"，权责难以界定，再加上渠道成员之间信息的传播不畅或传播缓慢，直接导致了成员之间配合不默契，产生了感知差异。李先国先生把这种感知差异解释为"渠道成员如何对它所处的形势进行解释，或如何对不同的刺激作出反应。"
还有一个原因就是资源稀缺，包括渠道的终端以及越来越趋向于理性化的顾客。
大家都把互联网成为一种革命，而网上销售与传统渠道成员间的冲突，或说是互联网引爆的传统渠道成员与生产商之间的冲突，可以称为是这场革命的主战场。派瑞公司研究中心在分析研究了渠道体系的环境与竞争情况后，重点总结出新环境下几种可能导致冲突的原因：利润的重新分配还有客户资源的抢夺和搭便车现象的影响以及对现实理解的偏差。
从以上四个方面，可以很容易的发现，要是贸然推出电子商务这一新渠道，必定会和其传统分销商产生强烈的冲突。因此，企业必须明确其长远的渠道策略，通过对电子商务这一新渠道与传统渠道的有效细分和合理定位，综合内部资源和外部环境等多方面因素，充分发挥其互补性，不断调整其营销组合策略和强化对各种渠道的管理，引导各项渠道之间的合作与协同，从战略的高度与战术上的细化，设计和实施标本兼治的系统整合方案。有冲突并不等于就没有现实的可能性，因为由于我国经济发展的不平衡以及巨大的地区差异性，各类分削渠道的发展肯定是不平衡的，再加上同一区域市场或对同一目标顾客群争夺的激烈性，必然会产生渠道的优胜劣汰，适者生存是产业演进的必然规律！
派瑞公司认为，因时代发展和用途的不同，产品最终都将被淘汰，唯有商标（品牌）可以不断的重新定位和升级而生存。互联网行业的特点是比较重视内容和服务的提供，产品多样性，无法形成统一的品牌形象。因此互联网品牌基本就是做到行业前三位的能获得消费者的品牌记忆，再往下走就没有人记得。目前中国国内很多知名品牌都经历了这种品牌生存环境变化。品牌化的运作需要企业管理者的战略高度和坚强的意识，需要时间和耐力。同时品牌化并不是改变企业营业的主业和方向，而是优化方向和经营的品类。从而获得较好的市场认知度，有利于推动销售和市场开拓。品牌意识并不止是一个标志和产品名称，它是产品属性、LOGO、质量、价格、信誉、形象等的综和体现，涉及到经营过程中的每个部门的每个环节。正是因为如此，各个部门须有统一的品牌认识，配合品牌的战略规划制定和实施。但事实上这个问题在企业变得相当的困难，原因就是品牌的意识不够鲜明或者没有形成普遍的观念。有品牌战略高度的企业经营，前期在建设和推广品牌时花费不少，但最终比较容易获得成功。国内外品牌很多案例值得我们借鉴和学习。
在全球化市场环境中，营销渠道承担着企业越来越多的竞争压力，在服务成为企业竞争王牌的情况下，营销渠道对企业的发展几乎起到了决定性作用。派瑞公司认为，电子商务对流通规则的改变所产生的功效势必使企业营销渠道与电子商务互相融合、互相影响。电子商务使营销渠道获得创新性发展，进而使其在企业战略竞优过程中的作用得到强化；企业间的渠道竞争又促使了企业对电子商务的研究、投入加大，最终形成的成果促使了电子商务的发展，而电子商务经营模式的发展所形成的社会环境、经济环境和市场环境，又造成了营销渠道的创新契机，进一步促进了营销渠道创新的形成。
制定一个强有力的多渠道零售战略，并没有一种"放之四海而皆准"的方法，但根据派瑞公司的经验，可以从以下几个步骤着手：首先，了解消费者、技术和竞争趋势正在如何发展变化。例如，考虑到接入互联网的便利性及其强大功能，消费者的购物行为方式已经发生了显著变化。为了更好地为这些消费者服务，企业必须调整自己的市场营销组合和零售渠道战略。其次，为我们所瞄准的这些增长来源确定一个清晰的思路。设计多渠道零售战略是为了获得新的网上顾客，还是想通过同时满足当前进店购物顾客的网上购物需求，来努力争取从他们的总体消费支出中获取更大的份额。再次，通过恰当的渠道销售恰当的产品，按照不同渠道的经济性定制每个渠道销售的产品种类，并使顾客能在他们希望的时间、希望的地点方便地购买到他们希望得到的产品。各种渠道合理的定价机制以及特色（如在逛店的同时也能上网订货的能力）也至关重要。然后，了解不同的增长方案的价值，并按照其潜在的回报和相对的难度进行排名。系统地分析不同的可选方案，使企业能权衡利弊，科学决策，如决定是投资于移动商务，还是选择推动店内销售达到更高水平的目标。最后，定义成功涵义，衡量业绩，并予以奖励。零售商需要通过变革组织设计或激励措施（或两者一起），重点关注如何获得成功。要改变行为方式，首先必须变革激励方式。
派瑞公司指出，采用这些方法之中的任何一种都不是一件容易的事，派瑞正在与企业合作，策划其多渠道投资的重点和力度，在逐类分析的基础上，了解和优化其财务影响，并甄别和克服可能会妨碍企业释放多渠道零售方法全部潜力的各种障碍。并坚信，值得为正确运用多渠道零售方法而努力；如果能够正确地规划和执行，真正实现了一体化整合的多渠道零售战略将对零售商大有裨益。随着时间的推移，它不仅可以帮助零售商实现其顾客消费支出份额的最大化，而且有助于比它的同行更有力、更迅速地摆脱当前经济衰退的影响。
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