进入2012年，利率市场化急于提速，加之金融脱媒日益深化，对银行而言，零售业务的重要性日益凸显。
与公司业务相比，零售银行业务占用资本少，拥有稳定的客户群，能带来稳定的业务收入。在2012年，存款外流大背景下，包括工商银行、建设银行等在内的国有大行加速了新设网点的力度，以期提振零售业务。
而素来以网点和客户基础见长的农业银行，在零售业务领域的规模优势显露无遗。目前，农行拥有的网点数量、个人客户数量等关键业务指标均位居同业首位。
年报显示，2011年，农业银行零售业务收入超过1400亿元，其中实现中间业务收入334亿元。2011年末，全行个人存款余额达5.76万亿元，占各项存款总额的比重接近60%。
战略基点
在中国银行业收入结构中，公司业务收入普遍占据较大比重。但对比国际同业，零售业务却往往是国际领先银行的战略重点和主要盈利来源，例如花旗银行、苏格兰银行、德意志银行等零售业务利润占比均在40%以上。
“从银行的角度看，零售银行业务具有基础性的战略作用，是一个能够带来稳定收入来源的业务领域。”农业银行浙江分行个人金融部总经理李岐表示，与公司业务相比，零售银行业务拥有稳定的客户群，收息水平也相对较高。
一位国有大行研究人士称，在今后相当长的一段时间内，我国将进行大规模的城镇化进程。预计从目前至2020年，将有约2亿至3亿的农村人口转移到城镇。在这一过程中，劳动力将实现从低收入向高收入转移，住房、装修、家具、家电等内需市场将得到极大提振，与之相关的个人消费金融需求将急剧增长。
而另一方面，在金融脱媒日益深化、利率逐渐市场化的情况下，银行的公司业务普遍面临大客户流失、利差逐渐收窄的困境。此消彼长，零售银行业务的重要性更为凸显。
“新一届党委提出零售业务是农业银行的战略基点。零售业务的持续增长，对农业银行的整体健康发展至关重要。”农业银行零售业务总监李庆萍表示，零售银行业务由于资本消耗较少、业务规模庞大、创新空间广阔，能更好地分散风险，已日益为现代银行所重视，是最具活力和发展潜力的领域之一。
“银行是典型的顺周期行业，经营业绩与宏观经济走势密切相关。”国有大行研究人士称，零售银行业务却与经济周期、宏观调控和房地产行业风险关联度相对较低，客户和收益基础较为稳定，受经济周期的影响较小。
一位银行业分析师表示，当前中国宏观经济的减速，对公业务占比较大的银行受影响较大，而像农业银行、招商银行等零售基础强大的银行影响有限。事实上，在此次国际金融危机中，有不少欧美银行就是依靠零售业务度过危机，甚至借此发展壮大。
农行优势
一位国有大行北京分行负责人表示，2012年，银行负债压力普遍增大，相当部分银行的存款在月初呈现大幅度外流现象。负债业务增长乏力，影响了资产业务，因此很多银行开始反思零售银行战略。
“2012年，是零售银行的天下。”一位股份制银行零售条线人士称，零售银行业务做的是规模，规模上去了，收益才能显现出来。
在中国的银行业中，农业银行的个人金融业务素来以规模巨大著称。
截至2011年末，农业银行拥有3.95亿个人客户、2.32万个网点、20万零售业务员工。三个简简单单的数据，将农业银行的规模优势展露无遗。
“在客户、产品和渠道方面，农行均拥有突出的竞争优势。”农业银行副行长蔡华相表示，农行拥有国内最庞大的客户群体，个人客户数达3.95亿户，位列同业首位；网点数量达2.3万个，覆盖全国所有省、市和99.7%的建制县；拥有规模最大的电子化网络，电子交易渠道体系涵盖多种业务品种。
农业银行个人金融部副总经理李国峰此前曾在接受采访时表示，有了这么大的客户群做基础，农行零售业务的可持续发展能力与竞争能力，将随着营销与管理水平的提升得以持续提高。
“零售银行业务是典型的人力密集型业务，对银行员工的素质、人数要求较高。”一位银行业分析师表示，四大行中，农行零售业务条线的人员约20万人。即使放在全球来看，这一规模亦是创纪录的。
除此之外，农业银行拥有的网点数高达2.32万个，远远领先其他三家国有大行。同期，工商银行网点数达1.62万个；建设银行的数量为1.36万个；中国银行则仅有1万个。
服务提升
客观来看，业务规模仅是成为一流零售银行的必要条件。服务持续改进能力、经营转型能力则是国内银行成长为一流零售银行的充分条件。
蔡华相表示，目前，农业银行已经理顺了组织架构，实现了零售业务归口管理，统一制定了板块发展规划，整合了营销资源，“大零售”发展格局初步形成。
从组织架构来看，总行层面，农行零售业务板块包含四个主要部门：个人金融部（下设私人银行部）、住房金融与个人信贷部、信用卡中心和电子银行部。分行层面，对应总行模式也设置了零售板块，并明确了部门职责、编制及岗位设置。
一位农业银行内部人士称，零售板块组建的同时，业务实现了归口管理。总行零售业务由一位副行长主管，同时还设置了一名零售业务总监；一、二级分行普遍实现了零售板块归口一个行领导分管。
组织体系的完善，对零售板块的提振效应十分明显。李庆萍表示，农业银行零售转型第一阶段的目标基本完成。到2011年末，转型的25项目标，完成了19项。
回头来看，零售业务转型已有三年多，主要集中在网点、产品、人员三个层面。
其一，网点的转型，包括硬转型和软转型。所谓硬转型，主要集中在网点的布局优化、标准化建设、功能分区等方面，建立了以私人银行、财富管理中心、理财中心、贵宾理财室为主体的“四位一体”的贵宾客户服务平台，建设了高效协同的电子渠道体系；软转型则侧重于通过岗位清分、绩效管理、营销流程优化等手段，强化对客户的分层管理，为各类客户提供有针对性的服务，提高网点的营销服务能力。
其二，产品方面，不但加快了产品创新的力度，建立了完备的产品体系，更为重要的是对临柜业务流程进行了优化，实现后台作业、授权、监控“三大集中”，这极大地提高了柜面业务的效率。
其三，零售人员方面，针对营业网点分布广、数量多、零售队伍庞大的状况，自2008年11月起，农业银行着手加强零售业务内训师队伍建设，通过内训师进驻网点培训，连续三年开展“文明标准服务年”、“营销技能提升年”和“服务品质提升年”导入活动，使零售板块队伍素质产生质的改变。
这些改革措施的收效，迅速体现在业绩上。截至2011年末，农业银行人民币结算业务收入、借记卡发卡量和消费额、电子银行市场占有率均在30%以上。
而随着零售转型初见成效，历经近四年的零售业务转型开始进入“深水区”，在前期打下的良好基础上，有理由相信，深水区的改革同样将取得重要进展。
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