安德利，一家位于安徽巢湖、庐江、和县等三四线城市的百货公司，坚守自营模式长达20年至今，商品自营比重达80%，平均零售价格低于市场价10%至15%，毛利却超过20%，高于全国百货业平均水平。其在巢湖一家店销售业绩，相当于沃尔玛、乐天玛特、商之都、合肥百大的销售之和。在当前百货业普遍采取柜台出租的经营模式之下，一家鲜为人知的地方百货公司，如何能在自营的道路上走得如何顺畅？
自营已犹摆在所有国内百货商家面前的魔盒。很多人都想关上盒子，但却无能为力。
但在东部腹地的安徽巢湖、庐江、和县等三四线城市，一家叫“安德利”的百货公司却已鲜为人知地坚守自营模式长达20年至今，商品自营比重达80%，平均零售价格低于市场价10%至15%，有的甚至达30%，毛利却高于全国百货业平均水平，其在巢湖一家的销售业绩就相当于从外资巨鳄沃尔玛、乐天玛特到安徽本土商业龙头商之都、合肥百大的销售之和。
那么，安德利是如何破解了百货自营的密码？
“逼”出来的优势：平均价格低15%
在大多数百货公司都试图“掉头”重归“自营回头路”时，安德利仍在自己的航道上一路向前早在上世纪90年代初，安德利就选择了坚持自营至今。
“安德利走（自营）这条道是被逼出来的。”安徽安德利百货股份有限公司董事长、总经理陈学高日前在接受中国商报记者专访时如是说。
安德利百货前身是安徽庐江县小型国有零售企业，2002年改成股份制，零售业务涵盖百货、超市和电器卖场，3家百货商场和120多家超市门店广布安徽巢湖市、庐江县、和县等县城和乡镇。2011年，安德利百货销售额突破15亿元，跻身安徽省政府重点扶持的十大商业企业及中国百货行业效益百强之列。
“90年代起步之初，安德利没规模缺名气，没有品牌厂家愿意把货品送上门来。”陈学高说，联营无望下，安德利只有靠自己走出去掏腰包采办商品。到2002年，安德利改制，进入快速发展的黄金期，一些国内品牌代理商开始找上门来要求入驻。本可以照猫画虎开始联营模式的陈学高却发现，安德利的自营采购体系经过十多年的磨砺后已扎下根，并且生机勃勃。
权衡利弊后，陈学高做出“坚守自营”的决策。
在如今看来，当初的坚持是安德利自营足迹的关键一步，但对于陈学高而言，抉择其实并不难。陈学高说，自营还能给安德利带来诸多好处，“一是质量掌控；二是有定价权；三是避免同质化竞争；四是能更快速满足消费者需求：五是锻炼了一批决策型团队员工。”
在对自营百货的模式审视中，价格和利润是最直观的衡量指标。“安德利的商品价格平均比同行低10%至15%，平均毛利却要高出三个点以上。”安徽安德利百货股份有限公司副总经理刘章宏向中国商报记者介绍，安德利直接向品牌商（厂家）或省级代理商进货，不仅市场要什么就采购什么，还在价格和毛利上相当有竞争优势。
除了价格和利润外，差别率也是自营的衡量要素。刘章宏介绍，除了黄金、化妆品、家用电器商品重合率较大外，安德利的商品与同行企业的重合率仅在20%至30%左右，这与当前一二线城市百货千店一面的同质化局面形成明显区别。
“自营有两条路，提高经销比重和做自有品牌。”在上海连锁经营研究所所长顾国建看来，在延伸农副产品加工、生鲜直营、酒类代理经销、饰品、鞋类等自有品牌开发的自营路径上，依托安徽马鞍山、芜湖等安徽最富的地区市场深拓后，安德利的毛利空间仍大有潜力可挖。可供参考的是，比如玛莎百货等欧美地区成熟的自营百货，其综合毛利率能达到40%以上。
“放”的空间：“倒金字塔”管理
不过，安德利的自营百货也有着诸多困难。
“从资金、库存、成本控制、人才培训到管理、采购贿赂等重重的压力，安德利都经历了。”陈学高坦言，安德利自营遭遇的最
难问题是成本控制，成本控制中最大的问题是商业贿赂，但20多年的实践，可以说找到了适于化解上述压力的“最佳答案”。
占用资金大对于一般自营百货都是最大的难题，但对于安德利而言，资金的压力大山仅仅靠“诚信”二字就迎刃而解。陈学高透露，事实上，由于安德利20年诚信经商的信誉积淀，品牌厂商或代理商给予安德利的账期都在两个月左右，有的一年两次结账，甚至比联营的供货商的账期还长。而由于买断经营和销售量持续领先当地市场，安德利的到货速度不仅比联营的快出3至4天，拿到的厂家价格倾斜政策通常也要多于同行。
“安德利几乎没有发生过库存的重大问题。”刘章宏说，对于一般百货业自营的库存难题，安德利的经验是用“定位准”来化解，准确判断当地市场需求，并根据不同季节、市场、消费群体，随时调整进销状态，灵活掌握库存。
“三四线城市，主要深耕农村市场是安德利的经营定位，这就决定了我们采购商品的定位。”安德利百货女装部经理朱俐几乎长年累月在外“跑”各服装企业的订货会，在层出不穷、琳琅满目的女装新品中，她往往能一眼挑中价格适中、款式时尚的巢湖畅销款，巢湖周边城市有了哪些新入驻的女装品牌，风格、市场反映如何，有哪些新的营销方式，在她心中都有清晰的一笔账。
让柜组长参与采购，是安德利自营模式的最大亮点。“柜组长处于销售第一线，是市场的晴雨表，让他们参与采购全过程，不仅能快速反应，及时满足消费者需求，而且激发了基层员工关注和把握市场的主动性，从而减少进货的盲目性，降低库存风险。”陈学高说。
从管理上，柜组长参与采购其实就是“分权式”管理制度的折射，在安德利内部被称之为“倒金字塔”“传统百货企业都是总经理决策制，从上自下分布采购、招商等业务，而我们是从下而上倒逼。”陈学高认为，“倒金字塔”管理是安德利百货自营对成本控制最核心的一步。
在安德利，其自营采购不同业态有着细分的采购体系，超市商品由公司总部采购部负责“统一采购”；家电、百货由公司总部牵头，三个县公司家电、百货商场部根据当地市场需求“对口采购”；特别商促或节日促销，以及临时动意采购的大宗商品，则由公司总部采购部门和具体促销的分公司或部门“联合采购”，签订大合同。
在三种“联购分销”的主体采购方式中，安德利采购体系特别强调“各分店可根据当地市场需求自行安排对口采购”，满足各市场的差异需求。“对口采购”就给柜组长和各部门负责人的权力留出了充足的空间。按刘章宏提供的数据，2012年1至4月，安德利累计进货总额5.46亿元，自采占93.77%，其中专业采购37.49%，联合采购25.21%，对口采购37.30%。
“收”的艺术：三条“高压线”
“放”体现胸怀，但是否“收”得回来却考验企业家的智慧，也决定了企业的存亡。支撑“大尺度”的放权管理，其实是陈学高给安德利早早画下的三条“高压线”价格高、质量假、收贿赂。
柜组长参与采购确实能激发基层员工的动力，但如何对柜组长的采购进行最难的成本控制是自营能否有利润的关键。“我们认定的是，如果哪个部门毛利水平低，价格比别人高，惟有两种可能，一是谈判水平低；二是有猫腻。”刘章宏说，这样就“倒逼”着采购人员必须选择最佳的进货渠道，“倒逼”着降低进货成本和管理成本。
2005年写入安德利公司的“生死制度”的禁令是，“只要发现员工有擅自提价、私分差价的行为，有采购假冒伪劣商品的行为，有收受合作厂家任何吃请或回赠的行为，都是一经发现，立即免职。”
但安德利也并非采取一味的强权政策，在“高压”背后，也有“高薪养心”的激励机制，鼓励员工追求“阳光下的名利”。
安德利的自营模式极为强调文化约束的重要性，作为企业的掌舵者，陈
学高本人更是在企业中充分发挥灵魂核心的作用，经常利用各种培训和讲课向员工传达“清清楚楚做业务、明明白白搞经营、堂堂正正得利益”的公司文化理念。中国商报记者在采访中，有不少员工坦承自己就是陈的崇拜者。而在国际、国内零售巨头逼临巢湖城下、合围安德利的2009年，对手们纷纷针对安德利展开升职提薪的“挖角大战”，但最终安德利的柜组长以上员工却一个都没有离开。安徽省连锁经营协会副会长何家信叹言，常被视为务虚派的企业文化在安德利真正驱动成了核心竞争力。
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