有专家评价说纽曼进入手机市场是为了不让自己死掉，但手机市场并不是透明的蓝海，相反也充满了血腥的竞争。“手机”会让纽曼茁壮成长还是会让其死得更快，很多人都在关注着⋯⋯
2008年伊始，纽曼公司CEO唐未德在高调宣布进军手机领域时，立下豪言：纽曼手机的目标是在2至3年内进入国产品牌前5名。尽管目前手机市场竞争异常激烈，纽曼对手机市场的前景仍旧充满信心。
信索咨询消费电子事业部总监万力告诉《当代经理人》，纽曼的这一设计太理想化，按照两条线管理的难度比较大。渠道的控制力度，这是一个很大的问题，执行起来很难。只要有利益冲突，肯定会导致混乱。这样下来，作为大头的省代会吃亏。而且三四线市场价格竞争特别激烈，品牌混杂，管理难度更大，渠道忠诚度也很低。事实也证明了万力判断的正确性。据纽曼多个省代（A类代理商）的反馈，目前A类和B类两个产品线的模式已经取消，但由于渠道摇摆带来的问题颇为严重。
脆弱的产销链条
“唐未德个人色彩太强，有点随心所欲。”王明告诉《当代经理人》。“纽曼方面认为，中关村、木樨园，以及地方上的电子城，这些应该是它们手机的市场。但事实上，手机行业是不能这么做的。如果这样，整个价值链就被击穿了。这样会使做生意的都没有钱赚。”
在王明看来，所谓手机的渠道其实是非常传统的，也是经过很多年的洗礼洗出来的，是经过大家认可的保证每个环节都有钱挣的一个链条。厂家做厂家的事情，代理商做代理商的事情，零售店做零售店的事情，相互之间分工要明确，即使有时候会有交叉，总体还是要保持这种状态。“厂家就是要把你上游东西整合好，把产品做好。产品跟得上市场，品质保护好就好了。”
作为省代理商，通常的模式就是在各地市都派常驻人员，包括业务人员和市场人员，把货下到下一个经销商，同时协助地市级经销商分销到各店，协助他们消化。绝大多数手机厂商的省代是很少往电子市场放货的， 因为它们保证不了下一级经销商的努力得到回报，而作为代理商保证这一点是必须的。据王明介绍，纽曼对这种方式颇有微言，认为和它想象中的方式不一样。“在他们看来经销商就是要挣最少的钱，替厂家卖更多的货。他们认为，手机经销商应该向卖数码产品似的，一台产品卖个十块、八块的就可以了。实际上，手机的营销成本很高。平均到每台手机上需要二三十块钱。如果按照数码产品的那种模式，我们就没法卖了。”“纽曼对所有的代理商，不同层面的代理，都供应的是一个价格。这个价值链能不被击穿吗？能有钱挣吗？”
据王明介绍，纽曼目前在市场上销售情况并不好，在全国除了黑龙江和山东外，销售普遍低迷。在他看来，业绩不好的主要原因就是经销商对其没有信心，不知道它还要往哪里去变。“我担心是我做了大量的投入以后，我的回报得不到保证。我们代理商跟不上它变的节奏，做它的产品不赔钱就好啦。”
在经销商眼里，纽曼脑子里根深蒂固的东西很难扭转。“最主要的是它不讲究商业规则。每个行业都有一个游戏规则，但它经常做出一些违反规则的事情。”
纽曼和代理商的矛盾凸显了作为厂家在认识上的一个误区。作为强势的数码产品厂商，这种误区可能体现的并不充分，因为纽曼已经是该领域的一个强势品牌，而且数码渠道中经销商利润很低。纽曼产生了一种渠道和终端能够有效控制的思维。但作为一个新进入的手机厂商，它不得不面对强势的渠道商。在这个新的领域里，游戏规则是完全不一样的。如果也简单地照搬数码渠道的经验，想法设法地去争取对渠道和终端的控制权，企图通过控制权来压榨渠道厂商，那纽曼就难免要陷入困境。
其实，渠道和终端根本就不存在所谓的控制，只能从经营的角度来着眼考虑。因为渠道是开放的，谁都可能进来，除非出现团购等情况。另外，任何一个产品和品牌都存在取代性，更何况是纽曼这样的在国产手机里处于二线的新生品牌。
营销专家潘文富认为，厂家和经销商其实是以利益为驱动的动态联盟，有利润自然就能聚到一起，如果利润下降或者出现更高利润产品时，自然就会散去。作为厂家，不应该期望经销商对厂家忠诚，而应该考虑如何给经销商不断带来新利润。此外，渠道是开放的，既然掌控渠道并不现实，那不如着眼于现实，从经营渠道的角度出发，多考虑优化渠道关系，减少渠道阻力，做好积极策划提升市场影响力的活动和推出新产品等本职工作。
市场从来不是厂家的，渠道也不会是厂家的，一旦感觉自己控制不了渠道就会痛苦的厂家是注定失败的。厂家和经销商之间的合作地位是完全平等的，从商业角度来说，都是互相利用的关系，经销商没有义务为厂家做出奉献，更没有必要陪厂家共渡难关。
据赛迪顾问分析师李学芳介绍，赛迪顾问监测的手机品牌有90多个，纽曼是比较靠后的品牌。以纽曼现在的状态，要做到行业的前几名确实很难； 作为手机产业的新军，它主要还应该立足于解决生存和发展问题。
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